Көшбасшыны дамыту - Leader development

Көшбасшыны дамыту «адамның көшбасшылық рөлдер мен процестерде тиімді болу қабілетін кеңейту» ретінде анықталады (Макколи, Ван Веслор және Рудеман, 2010, 2-бет). Бұл рөлдер мен процестер жалпы жұмысты бөлісетін адамдар тобында бағытты анықтауға, туралауды құруға және міндеттемелерді сақтауға көмектеседі. Ұйымдастырушылық көшбасшылықтың ғылыми-зерттеу және білім беру бағдарламаларының көпшілігі формальды көшбасшылық рөлдерімен байланысты жеке білім, білік және дағдыларды дамытуға бағытталған (адам капиталы ) жеке тұлғалар (Day, 2000). Сондықтан көшбасшының дамуы адами капиталды инвестициялау арқылы жүзеге асырылады.

Даму теориясы

Көшбасшыны дамытатын нақты теория жоқ болса да, даму теориясы дамудың екі аспектісін қарастырады: оқыту және өзгерту. Даму - бұл өзгерістің бір түрі және көшбасшының өзгеріссіз дамуы мүмкін емес (Day & Zacarro, 2004). Оқыту тәжірибе немесе тәжірибе есебінен адамның тұрақты өзгеруіне қол жеткізу ретінде анықталады, содан кейін ол өзгерістер мен дамуды қозғайды (Day & Zacarro, 2004). Оқыту екі дәстүрден туындайды: тәжірибеге негізделген мінез-құлықтың тұрақты өзгеруі бихевиоризм, және негізінде жаңа психикалық модельдерді өзгерту немесе құру Гештальт психологиясы. Бихевиоризм өнімділікті лидердің мінез-құлқының көрсеткіші ретінде пайдалануға мүмкіндік береді. Керісінше, гештальт психологиясы лидерге олардың жеке тұлға ішілік құзыреттілігін дамытуға көмектесетін тәжірибеден туындайтын жаңа психикалық модельдердің құрылуын зерттейді. Бихевиоризм мен гештальт дәстүрлерінің бірігіп, дамудың психикалық модельдердің өзгеруінен де, жаңа мінез-құлықтарынан туындайтындығында бір-бірін толықтырады деп есептеледі (Хоган және Уорренфельц, 2003).

Көшбасшыны дамыту мен көшбасшылықты дамыту арасындағы айырмашылық

Көшбасшының дамуы кең процестің бір аспектісі ретінде сипатталады көшбасшылықты дамыту (Макколей және басқалар, 2010). Көшбасшылықты дамыту - бұл көшбасшылық рөлдер мен процестерде тиімді болу қабілетін кеңейту болып табылатын көшбасшылықты дамытудан айырмашылығы, топтың бағытын, туралануын және міндеттемесін (Макколей және басқалар) өндіру қабілетінің кеңеюі. Әрқайсысының арасындағы айырмашылықтарды әр модельдің компоненттерін қарау арқылы жасауға болады. Көшбасшыны дамыту жеке білім, білік және дағдыларды дамытуға бағытталған (адами капитал), ал көшбасшылықты дамыту желілік қатынастарды құруға бағытталған (әлеуметтік капитал ) ұйымдағы жеке адамдар арасында. Көшбасшыны дамыту тиімді көшбасшылық жекелеген көшбасшылардың дамуы арқылы жүзеге асады деген болжамға негізделеді, ал көшбасшылықты дамыту қарым-қатынасқа негізделген әлеуметтік ресурстардың функциясы болып табылады (Day, 2000). Көшбасшыны дамытуда жеке тұлғаның өзін-өзі тану, өзін-өзі реттеу және өзін-өзі ынталандыру дағдыларына назар аударылады; көшбасшылықты дамытуға бағытталған тұлғааралық әлеуметтік сананы қалыптастыру дағдылары және әлеуметтік дағдылар (Күн, 2000). Дэй (2000) көптеген ұйымдар көшбасшылықты дамыту деген ұғымды дәлірек айтқанда көшбасшыны дамыту деп белгілеу керек деп тұжырымдайды. Ұйымдар бір немесе басқа тәсілді таңдай алмайды, бірақ оның орнына көшбасшы мен көшбасшылықты дамытуда тиімді даму үшін көпір бекітілуі керек (Кеган, 1994). Сондықтан тұлғааралық құзыреттіліктің негізі бола алатын және лидер мен лидердің дамуын бір-бірімен байланыстыратын тұлғаішілік мүмкіндіктерді дамыту өте маңызды.

Көшбасшының дамуы мен менеджменттің дамуы арасындағы айырмашылық

Менеджментті дамыту және көшбасшылықты дамытуды көбінесе бір деп шатастыруға болады. Олар бір-бірімен қабаттаса алатындығына қарамастан, екеуінің арасында басты айырмашылықтар бар, олар көшбасшының дамуымен шатастырылмайды. Көшбасшылық процестері адамдар тобының бірлесіп жұмыс жасауына мүмкіндік береді, ал басқару процестері позиция мен ұйымға тән деп саналады (Keys & Wolf, 1988). Менеджменттің дамуы басқарушылық білім мен оқытуды қамтиды (Latham & Seijts, 1998; Mailick, Stumpf, Grant, Kfir, & Watson, 1998). Басқару рөлдеріндегі тапсырмаларды орындауды күшейту үшін нақты білім, білік және дағды түрлерін алуға көп көңіл бөлінеді (Болдуин және Паджетт, 1994; Keys & Wolfe, 1988; Вексли және Болдуин, 1986). Сондай-ақ, менеджментті дамытудағы мақсат - оған дайындыққа бағытталған бағдар беретін мәселелерге дәлелденген шешімдер қолдану. Менеджменттің дамуы формальды басқарушылық рөлдерге көбірек көңіл бөледі.

Көшбасшыны дамыту моделі

Макколи, Ван Веслор және Рудерман (2010) дамушы көшбасшылардың екі бөлімнен тұратын моделін түсіндіреді. Бірінші бөлім дамудың тәжірибесін күшейту үшін үш элементті бейнелейді: бағалау, сынақ және қолдау. Бағалау көшбасшыларға мықты жақтары, ағымдағы жұмыс деңгейі және даму қажеттіліктері бойынша қайда тұрғанын білуге ​​мүмкіндік береді. Қиын тәжірибелер - бұл көшбасшының өз аймағынан тыс жұмыс істеу қабілетін кеңейтетін, жаңа дағдылар мен дағдыларды дамытатын және оқуға маңызды мүмкіндіктер беретін тәжірибе. Босс, әріптестер, достар, отбасы, жаттықтырушылар және т.б. түрінде болатын қолдау тәлімгерлер, көшбасшыларға даму күресін басқаруға мүмкіндік береді. Көшбасшыны дамыту моделінің екінші бөлігі (Макколей және басқалар, 2010 ж.) Көшбасшыны дамыту процесі әр түрлі дамудың тәжірибесін және олардан үйрену қабілетін қамтитындығын көрсетеді. Бұл тәжірибе мен білім алу қабілеті бір-біріне әсер етеді, өйткені оқуға қабілеті жоғары көшбасшы даму тәжірибесін іздейді, ал дамытушы тәжірибе арқылы көшбасшылар олардың оқуға деген қабілеттерін арттырады. Сондай-ақ, көшбасшыны дамыту процесі белгілі бір көшбасшылық контекстке негізделгенін, оған жас, мәдениет, экономикалық жағдайлар, халықтың жынысы, ұйымдастырушылық мақсаты мен миссиясы және бизнес стратегиясы (Макколей және басқалар). Бұл орта лидердің даму процесін қалыптастырады. Бағалау, қиындықтар мен қолдаумен қатар көшбасшылық контекст көшбасшыны дамыту моделінің маңызды аспектілері болып табылады.

YGLP

YGLP үшін халықаралық көшбасшылық бағдарламасы болып табылады университет және орта мектеп жас ақыл-ойды үлгілі көшбасшы етіп тәрбиелеуге бағытталған студенттер.[1]

YGLP бірнеше трансұлттық ұйымдар мен қорлардың қолдауымен Лондондағы Human Science Lab компаниясымен жасалған. Мақсаты құру YGLP жолды кесу туралы ойлау керек еді көшбасшылық адамзаттың жетістіктерінің шегін жаңа шекараға көтере алатын көшбасшылардың жаңа буынын құру үшін бүкіл әлемде қолдануға болатын модель.[2]

Лондондағы Human Science Lab-дағы HSL көшбасшылығы жобасы бойынша тұжырымдалған төрт сатылы көшбасшылық теориясы ғылыми үшін негіз YGLP. Теория «жеке тұлғаның көшбасшылық жетістігі көшбасшы ететін төрт негізгі компонентті оңтайлы пайдалануға пропорционалды - мотивация, жоспарлау, қуат беру және орындау» деп тұжырымдайды.[3]

YGLP құрамында төрт негізгі модуль және бір негізгі емес модуль бар. Әрбір негізгі модуль төртеудің бірін оңтайландыруға арналған көшбасшылық Төрт қадамдық көшбасшылық қағидасында келтірілген компонент, яғни ынталандыру, жоспарлау, қуаттандыру және орындау.

Жеке тұлғаның құзыреттілігі

Көшбасшыны дамытуға байланысты тұлғаішілік құзыреттіліктің үш түрі бар: өзін-өзі тану (эмоционалды сана, өзіне деген сенімділік және өзін-өзі дәл бейнелеу), өзін-өзі реттеу (өзін-өзі бақылау, сенімділік, бейімделу және жеке жауапкершілік) және өзін-өзі ынталандыру (міндеттеме, бастама және оптимизм) (Күн, 2000).

Өзін-өзі тану

Қазіргі өзгермелі жағдайда көшбасшыға жаңа дағдыларды немесе құзыреттіліктерді игеруге мүмкіндік беретін екі жеке мүмкіндік өзін-өзі тану (сәйкестілік) және бейімделу (Briscoe & Hall, 1999; Hall, 1986a, 1986b, 2002). Көшбасшының дамуы - бұл жеке тұлғаны дамыту және өзін-өзі тану процесін қамтиды (Холл, 2004). Өзін-өзі тану дегеніміз - адамдар өздерінің жеке бастарының әр түрлі жақтарын білетіндігі және олардың өзін-өзі қабылдауы басқалардың оларды қабылдауымен сәйкес келеді (Холл, 2004). Өзін-өзі тану «эмоционалды интеллекттің бірінші компоненті» деп аталды және бұл оның «өзіңіздің көңіл-күйіңізді, эмоцияларыңызды және дискреттеріңізді, сондай-ақ олардың басқаларға әсерін тану және түсіну қабілеті» (Goleman, 1998, s) 95). Бұл көшбасшы үшін олардың ойлауы мен шешімдеріне және басқа адамдарға әсерін тану үшін өзін-өзі бағалауы үшін өте маңызды.

Өзін-өзі реттеу

Өзін-өзі реттеу ұсынылған модельдерде Цуй мен Эшфорд (1994), сондай-ақ Вуд және Бандура (1989) ұсынған. Модельдердің кейбір айырмашылықтары бар, бірақ жеке адамдар (а) қойылған мақсаттар немесе қойылған мақсаттар төңірегінде олардың назарын және күш-жігерін реттейтін, (б) өз мақсаттарына жету үшін іс-қимылдар жасайтын, (с) мақсаттарына қол жеткізу немесе нәтижелік стратегиясын жүзеге асыратын негізгі дәйектілікке келіседі. , егер қажет болса, алға қойған мақсаттарына жетуді қолдау немесе жақсарту және (e) циклды қайта қарау. Цуи мен Эшфорд (1994) процедураны мақсат қою, өзін ұстау, сәйкессіздіктерді анықтау және ақыр соңында барлық сәйкессіздіктерді азайту ретінде сипаттайды. Бұл процесс көшбасшыны дамытуда өте маңызды, өйткені оның ішкі және сыртқы әсерлері болуы мүмкін. Сосик, Потоски және Юнг (2002) айтқандай, «жеке адамдар өздерінің және басқалардың мінез-құлқы туралы түсініктері арасындағы сәйкестікті қалайды, сондықтан перцептивтік сәйкессіздіктерді азайту, сәйкестікке жету және олардың тиімділігін арттыру мақсаттарын қойып, жұмыс істейді». (212-бет). Бұл өзін-өзі танудың интраперативті құзыреттілігіне ұқсайды, өйткені индивидтер лидерлердің дамуы үшін маңыздылығын көрсете отырып, өздері туралы өз түсініктерінің басқалармен сәйкес келуін қалайды.

Өзін-өзі ынталандыру

Өзін-өзі ынталандыру келісімшарттар мен биржалар шеңберінен шығуға идентификациялаудың неғұрлым жоғары деңгейіне ие болуды өз дамуында да, тиімділігі де кіреді (Холл, 2004). Өзін-өзі тану, өзін-өзі реттеу және өзін-өзі ынталандыру мүмкіндіктері жеке тұлғаның білімін, сенімін және жеке күшін арттыруға мүмкіндік береді, бұл көшбасшыда құру үшін іргелі деп санауға болады (Zand, 1997).

Даму режимдері

Көшбасшыны дамыту бірнеше тетіктер арқылы жүзеге асады: ресми нұсқаулар, дамытуға арналған тапсырмалар, 360 градусқа кері байланыс, басқарушылық коучинг және өзін-өзі оқыту (Boyce, Zaccaro & Wisecarver, 2009; Day, 2000). Бұл тетіктер өздігінен пайда болуы мүмкін, бірақ жиынтықта тиімдірек.

Ресми дайындық

Ұйымдар жиі ұсынады ресми оқыту олардың көшбасшыларына арналған бағдарламалар. Дәстүрлі стильдер көшбасшыларға курстық жұмыс, тәжірибе қолдану арқылы белгілі бір салада қажетті білім мен дағдыларды ұсынады »қайта оқыту «жаттығулармен және кері байланыстармен (Козловски, 1998). Дәріске негізделген бұл дәстүрлі аудиториялық сабақ пайдалы, дегенмен, шектеулерге көшбасшының ақпаратты оқыту жағдайынан жұмыс жағдайына ауыстыру мүмкіндігі кіреді.

Дамытушылық тапсырмалар

Ресми оқу ұйымдарынан кейін басшыларды тағайындау керек дамытушы жұмыс орындары жаңадан алынған дағдыларға бағытталған (Zacarro & Banks, 2004). Дамытушылыққа ие жұмыс - бұл басшылар сол жұмысқа қатысатын рөлдер, жауапкершіліктер мен міндеттер нәтижесінде оқитын, жеке өзгеріске ұшырайтын және көшбасшылық қабілеттерге ие болатын жұмыс (McCauley & Brutus, 1998). Дамыту бойынша жұмыс тапсырмалары - бұл көшбасшыны дамытудың ең тиімді формаларының бірі (Охлотт, 2004). Тренингтен кейін көшбасшы алдымен «штамптау» тапсырмасын орындауы керек. «Мөр басу» дегеніміз - бұл «созылу тапсырмасына» (Zacarro & Banks) ауысқанға дейін көшбасшы жаңа дағдыларды игеретін тапсырма. созылу «немесе дамыту тапсырмасы көшбасшының жаңа дағдыларына қиындық туғызады және оларды шешуге жаңа элементтерді, проблемалар мен дилеммаларды қамтитын күрделі ортада жұмыс істеу үшін оларды ыңғайлы аймақтан шығарады (Охлотт, 2004). Шынайы даму тапсырмасы қолда барға байланысты емес дағдылар, бұл көшбасшыға өзінің қазіргі шектеулерін түсінуге және жаңа дағдыларды дамытуға қиындық туғызады (Zaccaro & Banks) .Бұл тапсырмалар қазіргі тапсырмада сәттілікке жету дағдылары жоқ, бірақ жетістікке жетуге қабілеті бар көшбасшыларға берілуі керек. Дамудың тапсырмалары сәттілікке жету үшін көшбасшының күшті және әлсіз жақтарын бағалайтын тиісті кері байланыстармен бірге жүруі керек (Zaccaro & Banks).

Үш жүз алпыс градус кері байланыс

Үш жүз алпыс градус кері байланыс көшбасшыларға қазіргі тағайындаудан бастап оқыту мүмкіндіктерін кеңейтуге мүмкіндік беретін дамудың қажетті компоненті болып табылады. Бұл жүйелі түрде көшбасшыға оның орындаушылары туралы, оның қарамағындағыларды, құрдастарын, басшыларын (күн, 2000 ж.) Және лидердің жеке көзқарастарын қоса алғанда, толық көзқарас шеңберінде қабылдауды ұсынады. өзін-өзі бағалау (Zaccaro & Banks, 2004). Ақпаратты интерпретациялауға болатын әртүрлі ақпарат көздерімен хабарламалар әр түрлі болуы мүмкін және оларды түсіндіру қиынға соғады. Алайда бірнеше түрлі ақпарат көздері күшті немесе әлсіз жаққа ұқсас көзқараспен келіскен кезде хабарламаның айқындығы арта түседі (King & Santana, 2010). Бұл механизм тиімді болу үшін көшбасшы кері байланысты қабылдап, өзгеріске дайын және ашық болуы керек. Ашық пікірталас арқылы кері байланысты жеңілдетудің және өзгерісті жеңілдетудің тиімді әдісі - коучинг (Day, 2000).

Басқарушылық коучинг

Мақсаты басқарушылық коучинг топтың және ұйымның тиімділігімен қатар көшбасшының тиімділігін арттыруға бағытталған (Frankovelgia & Riddle, 2010). Бұл маңызды сабақтарды бағалау, қиындықтар мен қолдау арқылы үйренуге бағытталған өзара тығыз қарым-қатынасты қамтиды. Коучинг кейде ақауларды жоюға бағытталғанымен, ол қазірдің өзінде табысты көшбасшылардың жауапкершіліктің жоғарылауына және жаңа және күрделі мәселелердің келесі деңгейіне өтуіне көмектесу үшін көбірек қолданылады. Коучинг жеке және ұйымдық өсуге ықпал ететін өлшенетін мақсаттарға бағытталуы керек. Day (2000) коучингтің тиімділігі жоғары болу үшін көшбасшыларды мұқият іріктеп, өзгеруге дайын және үйлесімді жаттықтырушымен сәйкестендіруді ұсынады.

Өз бетінше оқыту

Өз бетінше оқыту жеке көшбасшының даму бағытын анықтау, даму үдерістерін анықтау және ресурстарды анықтау мақсаты болып табылады (Boyce, Zaccaro, & Wisecarver, 2010). Өзін-өзі дамыту дегеніміз - бұл тек жаңа дағдыларды игеріп қана қоймай, сонымен қатар жаңа тәжірибелер мен іс-әрекеттер арқылы, мысалы, тәлімгерлер іздеу немесе дамытуға арналған жұмыс тапсырмалары арқылы көшбасшының қоршаған ортасы мен өзін түсіну процесі (Boyce, Zaccaro, & Wisecarver, 2010).

Қолдану

Армия 1971 жылдан бастап көшбасшылардың дамуын зерттеумен айналысады; зерттеулер армия офицерлері үшін білім беру мен оқытуды, офицерлердің, ордерлер мен офицерлердің біліктілігін арттыруды қарастырады. 1987 жылы армия штабының бастығы армия лидерлерін дамыту жүйесін, армия лидерлерінің дамуына өзгерістердің әсерін бақылау және бейімделу үшін қолдау жүйесін және көшбасшыны дамытудың іс-қимыл жоспарын құрған көшбасшыларды дамытудың кешенді зерттеуін өткізді (АҚШ Армия, 1994). АҚШ армиясының ғылыми-зерттеу институтының (ARI) зерттеу тақырыптарына оқыту, көшбасшыны дамыту және сарбаздарды зерттеу және дамыту кіреді. ARI-дің көшбасшылықты дамыту бағдарламасы армия басшыларының жедел дамуын қамтамасыз ету тәсілдеріне бағытталған.

Сондай-ақ қараңыз

Әдебиеттер тізімі

  • Болдуин, Т. Т., & Паджетт, М.Ю. (1994). Менеджментті дамыту: Шолу және түсініктеме. C. L. Cooper, I. T. Robertson, & Associates (Eds.), Басқарушылық психологиядағы негізгі шолулар: практикаға арналған түсініктер мен зерттеулер (270–320 бб.). Чичестер, Ұлыбритания: Вили.
  • Boyce, L., Zaccaro, S. J., & Wisecarver, M. (2010). Көшбасшылық қасиеттерінің өзін-өзі дамытуға бейімділігі: көшбасшының өзін-өзі дамытуының нәтижелерін түсіну, болжау және қолдау. Тоқсан сайынғы көшбасшылық, 21, 159-178.
  • Briscoe, J. P. және Hall, D. T. (1999). Құзыреттілік шеңберін қолдана отырып, көшбасшыларды жинау және таңдау: олар жұмыс істейді ме? Баламалы тәсіл және тәжірибеге арналған жаңа нұсқаулар. Ұйымдастырушылық динамика, 28, 37-52.
  • Day, D. V. (2000). Көшбасшылықты дамыту: контекстке шолу. Көшбасшылық тоқсан сайын, 11, 581-613.
  • Day, D. V., & Zacarro, S. J. (2004). Көшбасшыны дамыту туралы ғылымға. D. V. Day, S. J. Zaccaro, & S. M. Halpin. (Eds.), Трансформациялық ұйымдар үшін көшбасшыны дамыту (383-396 бет). Махвах, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс, Инк.
  • Frankovelgia, C. C., & Riddle, D.D. (2010). Көшбасшылық коучингі. E. Van Veslor, C. D. McCauley, and M. N. Ruderman (Eds.), Шығармашылық көшбасшылық орталығы басшылықты дамыту бойынша анықтамалық (97-123 беттер). Сан-Франциско: Вили.
  • Големан, Д. (1998). Көшбасшы не жасайды? Гарвард бизнес шолуы, 1998 (қараша-желтоқсан), 93-102.
  • Холл, Д.Т (1986a). Сабақтастықты жоспарлауды жеке орындаушылық оқумен байланыстырудағы дилеммалар. Адам ресурстарын басқару, 25, 235-265.
  • Холл, Д.Т (1986б). Мансапты бұзу: орта кәсіпті таңдау және жеке тұлғаны дамыту. D.T. Hall & Associates (Eds). Ұйымдардағы мансаптық өсу (120-159 беттер). Сан-Франциско: Джосси-Бас.
  • Холл, Д.Т (2002). Ұйымдардағы және одан тыс мансаптар. Мың Оукс, Калифорния: Сейдж.
  • Холл, Д.Т (2004). Өзін-өзі тану, жеке тұлға және көшбасшының дамуы. D. V. Day, S. J. Zaccaro, & S. M. Halpin. (Eds.), Трансформациялық ұйымдар үшін көшбасшыны дамыту (153–176 беттер). Махвах, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс, Инк.
  • Hogan, R., & Warrenfeltz, R. (2003). Заманауи менеджерді тәрбиелеу. Оқу мен білім беруді басқару академиясы, 2, 74-84.
  • Кеган, Р. (1994). Біздің басымызда: қазіргі өмірдің ақыл-ой талаптары. Кембридж, Массачусетс: Гарвард университеті.
  • Keys, J. B., & Wolfe, J. (1988). Менеджменттің білім беруі және дамуы: өзекті мәселелер және қалыптасып жатқан тенденциялар. Менеджмент журналы, 16, 307–336.
  • King, S. N., Santana, L. C. (2010). Кері байланыс қажет. E. Van Veslor, C. D. McCauley, and M. N. Ruderman (Eds.), Шығармашылық көшбасшылық орталығы басшылықты дамыту бойынша анықтамалық (97-123 беттер). Сан-Франциско: Вили.
  • Козловский, S. W. J. (1998). Адаптивті топтарды оқыту және дамыту: теория, принцип және зерттеу. J. A. Cannon-Bowers & E. Salas (Eds.) Стресс жағдайында шешім қабылдау: жаттығулар мен имитациялардың салдары (PP. 115-153). Вашингтон, Колумбия округі: Американдық психологиялық қауымдастық.
  • Latham, G. P., & Seijts, G. H. (1998). Менеджментті дамыту. P. J. D. Drenth, H. Thierry, & Associates (Eds.), Жұмыс және ұйымдастырушылық психология бойынша анықтамалық (3 т.; 2-ші басылым; 257–272 б.). Хов, Ұлыбритания: Психология баспасөзі / Эрлбаум.
  • Майлик, С., Стумпф, С.А., Грант, С., Кфир, А., & Уотсон, М.А. (1998). Менеджментті дамыту практикасындағы оқыту теориясы: Эволюция және қолдану. Вестпорт, Коннектикут: Кворум.
  • McCauley, C. D., & Brutus, S. (1998). Жұмыс тәжірибесі арқылы басқаруды дамыту: Аннотацияланған библиография. Гринсборо, Солтүстік Каролина: Шығармашылық көшбасшылық орталығы.
  • Макколи, Д.Д., Ван Веслор, Э., Және Рудерман, М. Н. (2010). Кіріспе: Біздің көшбасшылықты дамыту көзқарасымыз. E. Van Veslor, C. D. McCauley, and M. N. Ruderman (Eds.), Шығармашылық көшбасшылық орталығы басшылықты дамыту бойынша анықтамалық (1-26 беттер). Сан-Франциско: Вили.
  • Ohlott, P. (2004). Жұмыс тапсырмалары. Д.Д. Макколи және Э. Ван Веслор (Ред.), Шығармашылық көшбасшылық орталығы басшылықты дамыту бойынша анықтамалық (151-182 беттер). Сан-Франциско: Вили.
  • Сосик, Дж. Дж., Потоский, Д., & Юнг, Д. И. (2002). Адаптивті өзін-өзі реттеу: басқалардың басшылық пен нәтижеге деген үмітін қанағаттандыру. Әлеуметтік психология журналы, 142, 211-232.
  • Tsui, A. S., & Ashford, S. J. (1994). Адаптивті өзін-өзі реттеу: басқарушылық тиімділіктің процестік көрінісі. Менеджмент журналы, 20, 93-121.
  • Уексли, К. Н., & Болдуин, Т. Т. (1986). Менеджментті дамыту. Менеджмент журналы, 12, 277–294.
  • Wood, R., & Bandura, A. (1989). Ұйымдастырушылық басқарудың әлеуметтік когнитивті теориясы. Басқару академиясының шолу, 14, 361-384.
  • Zaccaro, S. J., & Banks, D. (2004). Көшбасшының көзқарасы және бейімделуі: өзгерістерді басқару қабілетін дамыту бойынша зерттеулер мен тәжірибе арасындағы алшақтықты жою. Адам ресурстарын басқару журналы, 43, 367-380.
  • Zand, D. E. (1997). Көшбасшылық үштік: білім, сенім және күш. Нью-Йорк: Оксфорд университеті.
  1. ^ «YGLP Asia 2017-18 өткізуге екі Кувейт қаласы таңдалды». Kuwait Times. Алынған 5 наурыз 2017.
  2. ^ «YGLP Asia 2017-18 өткізуге Бенгалуру таңдалды». Bfirst News Network. Алынған 15 наурыз 2017.
  3. ^ «YGLP көшбасшылық бағдарламасы». www.humansciencelab.org.uk. Алынған 5 наурыз 2017.